Cele wywalają z zarządzania emocje. Dla właściciela to najtrudniejsza część metody, nie najłatwiejsza

Rozmowa idzie tu z drugiej strony stołu, z Klientem po wdrożeniu, i najciekawsze jest w niej to, że nie dotyczy metody. Dotyczy jej osobistego kosztu. Warto dodać, skąd w ogóle bierze się u nas taka rozmowa: zaczynaliśmy od uczenia firm metody i wychodzenia z organizacji zaraz po tym, jak wszyscy byli już przeszkoleni. Działało to średnio, bo nawyku nie buduje ani teoria, ani wypracowane cele, ani nawet kalendarz, jeśli nikogo nie ma przy firmie w momencie, w którym te czynności trzeba powtarzać. Teza, która w odcinku brzmi najmocniej, jest właśnie z tego rejestru: praca z celami wywala z zarządzania emocjonalne podejście i dla właściciela o chaotycznym stylu pracy to jest część najtrudniejsza, a nie najłatwiejsza. Trzeba wytrzymać kwartał przy raz podjętej decyzji, a kwartał jest wtedy bardzo długi. Nowy pomysł idzie do backlogu i czeka. Wejście z nim w środku cyklu jest możliwe, tylko wymaga stanięcia przed zespołem z argumentami, dlaczego to jest ważniejsze od tego, co już wspólnie zaplanowaliście. Zysk po drugiej stronie jest dokładnie tej samej wielkości co koszt: zespół przestaje być zaskakiwany, bo wie, nad czym pracuje i według jakich reguł.

Druga oś tej rozmowy jest niewygodna i dlatego rzadko się o niej mówi. Niedowieziony cel z wynikiem 0,3 właściciel znosi spokojnie, bo zna kontekst, wie, dlaczego tak wyszło, i wyciągnął wnioski. Ten sam wynik przekazany zespołowi, który dał z siebie maksimum tego, co było możliwe, jest komunikatem, że zrobili za mało. W odcinku pada kwartał, w którym mimo wcześniejszych rozmów o wykonalności zakres okazał się przeszacowany, a wyniki wyszły na poziomie 0,3 do 0,4, i zostaje to nazwane wprost przemotywowanym planowaniem. Głównym źródłem demotywacji nie jest więc ambitny cel, tylko przeplanowany zakres. Nie jest to też lekcja, którą odrabia się raz: po ponad 2 latach pracy z metodą estymowanie kwartału dalej bywa problemem.

Trzecia rzecz jest najbardziej praktyczna ze wszystkich. Kwartał działa tu jako jednostka testu, nie planu. Po nim rozstrzyga się jawnie trzy rzeczy: co wchodzi na stałe do codziennej pracy i do bieżących mierników, co wymaga jeszcze jednego cyklu sprawdzania, a co odrzucamy razem z wnioskiem. Bez tego momentu można świetnie planować, świetnie wdrażać i kręcić się w kółko, powtarzając te same błędy. Dobra retrospektywa robi się przy tym z czasem krótsza, a nie dłuższa, bo wnioski powstają w trakcie kwartału, a spotkanie jest już tylko momentem ich wyłożenia i podjęcia decyzji. Warto na nim pytać nie tylko o to, co naprawiamy. Na tym, co działa, często da się zyskać więcej niż na tym, co nie zadziałało.