OKR to nie system celów. To sposób na iterowanie strategii

Zaczynaliśmy od szkoleń. Kilkudniowe warsztaty o OKR-ach: skąd się wzięły, jak pisać cele, jak mierzyć kluczowe rezultaty. Ludzie wychodzili zadowoleni, z zeszytem pełnym notatek. Wracali do firm, w których nic się nie zmieniło. Wiedza o OKR-ach jest wszędzie i sama z siebie nie daje nic.

Więc zaczęliśmy wdrażać. Nie opowiadać o OKR-ach, tylko wchodzić do organizacji i układać z nią cele na kwartał. I bardzo szybko trafialiśmy na ten sam mur: zespół pisze cele, cele są poprawne, a nikt nie umie powiedzieć, do czego prowadzą. Bo OKR to nie jest system celów. OKR to metoda iterowania strategii. Jeśli strategii nie ma albo jest listą życzeń w prezentacji, nie ma czego iterować. Cele kwartalne stają się wtedy listą zadań z dopisanymi liczbami.

Dlatego cofnęliśmy się o krok i zaczęliśmy od strategii. Warsztaty z zarządem, OnePager, decyzje, dopiero potem OKR-y. To była duża zmiana i dużo dała. Ale nie wszystko.

Trzeci mur: same OKR-y nie zmieniają organizacji

Strategia była dobra. OKR-y były do niej podpięte. Spotkania kwartalne się odbywały. A firma między spotkaniami działała dokładnie tak jak przed wdrożeniem. Zmiana zatrzymywała się na drzwiach sali, w której rozmawiano o celach.

Wtedy zrozumieliśmy, że cele strategiczne żyją albo umierają w operacjach: w tym, jak firma robi to, co robi na co dzień. Jeśli procesy, role, spotkania i decyzje operacyjne są ułożone po staremu, najlepszy OKR nie ma gdzie wylądować. Ludzie wracają do biurek i robią to, co robili.

Dlatego dziś dotykamy całych operacji. Pracujemy nie tylko z zarządem, ale z dyrektorami operacyjnymi i zarządzającymi, żeby organizacja miała poukładane obie rzeczy naraz: to, jak działa na co dzień, i to, dokąd idzie. Jedno i drugie ma pracować jak dobrze naoliwiony mechanizm, a OKR-y są pasem transmisyjnym między nimi.

Co to znaczy dla Twojej firmy

Jeśli myślisz o OKR-ach, zacznij od pytania, czy jest strategia, którą mają iterować. Nie dokument, tylko decyzje: dokąd idziemy, czego nie robimy, po czym poznamy, że działa. Jeśli tego nie ma, OKR-y poczekają, a najpierw potrzebny jest warsztat strategiczny.

Jeśli strategia jest, zapytaj, gdzie w codziennej pracy firmy ma się pojawić zmiana. Które spotkania, które procesy, czyje decyzje. Jeśli odpowiedź brzmi „na spotkaniu o OKR-ach”, to za mało.

I ostatnie: po czym poznasz, że działa. Nie po arkuszu z zielonymi wynikami, tylko po tym, że wiesz, gdzie firma jest względem tego, dokąd chce dojść, że umiesz to zmierzyć i że nie musisz za wszystkim biegać. Tak wygląda organizacja, w której OKR-y zrobiły swoje.